经销商数字化，到底是什么样的数字化？
转摘经销商需要数字化吗？
数字化不是一个选择题，而是一个必做题。
先看两个案例：
前段时间，某个县级市场调研，和当地两位日化经销商聊了聊他们的生意。
第一位经销商，从95年开始做生意，10年生意规模达到1000万，到21年生意规模降至800万。生意经营一直沿用过去的操作模式，以人为驱动为主。
第二位经销商，80后，2014年从货车司机转行商贸，2021年，生意增长到3000万左右。在创业第二年，就开始着手数字化建设，将生意全部在线化。
传统经销商之所以传统，是因为其模式的固化和效率的低下。
不是说过去的经营模式不好，而是在当前的市场环境下，人为驱动的效率满足不了生意的发展。
对于经销商来说，从人为驱动转为数字驱动，用更高的效率取代低效，是一段必经之路。
数字化是经销商发展的必然结果
数据的颗粒度和生意的规模，往往是正相关的。
现在年销售额多少？覆盖了多少家门店？不同门店的类型各有多少家？
作为一家商贸公司的管理者，这些应该是最基础的数据，毕竟是生意的来源。但从回答的结果中，可以看到一些端倪。
大多数处在一两千万规模的经销商，对日常的经营数据很模糊。回答大多是，没具体统计，应该有一千万左右，门店大概五六百家。
生意具备一定规模，体量达到五千万上下的经销商，对日常的经营数据是有敏锐感知的。
回答问题前，他们的第一反应是打开手机，看系统上的数据。比如年销售额8000万，传统渠道1392家，KA卖场20家，便利店300家等。
生意规模过亿的经销商，往往回答得更细。比如传统渠道4000家，A类、B类、C类门店各占比多少；KA卖场50家，各连锁系统各有多少家等。
甚至还会有更深层次的分析，比如各门店的费效比，各门店试销的SKU，门店的促销效果等等。
表面上看，是数据颗粒度的问题，但是深层去想，其实是对于数据的获取与应用能力，以及对生意思考的深度。
从这个维度看，经销商规模化发展，数字化是必须要做的一件事。
经销商在数字化上的几个误区
经销商的数字化，大致可以分为三个阶段。
第一个阶段，信息数字化。经销商对数字工具的应用，基本体现在简单的进销存和财务管理维度，以及薪资考核和工作打卡等。
第二个阶段，业务数字化。经销商已经把日常业务和数字化联系起来，商品在线、人员在线、订单在线、费用在线、客户在线。
经销商的数据颗粒度更细致，数据有了基础沉淀，会对数据进行简单分析，比如各渠道销量占比、单店产出、费效比等等。
第三个阶段，经营数字化。业务和数据高度融合，经销商所有的决策不再简单“拍脑门”决定，而是基于对数据的深度分析，制定生意策略。
把数据价值转变成业务价值，比如门店的分级分类、生意的年季月度规划等。
很多区域头部的经销商已经走到的第三阶段，数字化程度非常高。但在低线市场，很多经销商的数字化在探索过程中，走进一些误区，推进受阻。
其中比较常见的几个误区：
1）员工抵触情绪大，推进迟缓
很多经销商反映，在推行数字化过程中，来自员工的阻力很大。数字化意味着业务逐渐透明，过去业务员一些“搞钱”的小动作，比如虚假开单、赚促销费用等，都没办法继续。
作为既得利益者，数字化会降低他们的收益，自然肯定找各种理由抵制，比如不会用软件，浪费时间等等。
有些经销商在面对这样的情况时，决心不够，没有强制性要求员工，导致数字化进程推进缓慢。
这种思想显然是不对的，当经销商认识到数字化建设是一道必做题之后，就要意识到会有短期的动荡，要采取“铁腕手段”执行。
2）把数字化工具当成“监视机器”
经销商数字化，是工具的赋能，让业务员日常工作能更简单高效，生意效率更高。
但在实践过程中，很多经销商把工具变成了一个监视业务员工作的“监视机器”，实时定位、门头拍照、按时打卡等。
业务员每天的工作是拜访客户，做维护拿订单，但现在必须要按照要求，每天固定要定位打卡二三十家门店，还要拍照上传。
表面上看，业务员的拜访数量有所增长，老板也能实时监督，但实际上浪费的大量有效时间，更多的是做了无用功，订单效率反而会下降，还有引起业务员的反感。
数字化赋能，不是增加员工负担，而是通过数据的直观体现，帮助员工更快更高效的服务终端。比如新品推广，通过门店的销售数据，帮助业务员筛选适合推广的门店。
3）经销商数字化的主导对象不清晰
经销商的数字化一般分为两种，一种是以厂家为主导的数字化，一种是以经销商为主导的数字化。
如果是代理单一品牌的经销商，日常的所有经营都是围绕单一品牌经营展开，其数字化由厂家主导是没有问题的。
但绝大多数经销商，是多品牌经营，各品牌的经营指标都是不同的，如果由品牌商来主导，数据很难形成统一，不利于经销商数字化经营。
其次，经销商不可能让业务员和终端老板的手机去下载数十个品牌的APP。
因此，对于经销商来说，数字化一定要由谁主导，要以自身业务数字化需求为目的，去做判断。
经销商数字化重点要建设的几种能力
确实，在当下的市场环境下，很多经销商已经意识到数字化的重要性。那么，经销商数字化的重点是建设哪些维度的能力？
1.渠道的强掌控能力
数字化某种意义上，其实帮助经销商摆脱了对厂家的依赖。
过去经销商依靠的是品牌，门店看中的也是品牌，因为大品牌好动销，导致很多经销商被品牌商绑架，只能被动执行品牌商要求的动作，将极大的销售压力都给到经销商。
数字化的出现，逐渐改变了这种情况。经销商可以通过门店数据，去分析门店哪些产品适合动销，并不一定需要大品牌，而是消费者有购买意愿的品牌。
通过这种数据分析，经销商可以针对性去上游供应链找产品，这种产品不一定要是一线品牌，也可以是底线品牌，甚至是代工的自由产品。
这也是为什么近几年，我们发现有很多经销商其实已经对品牌没有依赖，对于一些过于强势的品牌直接切掉，甚至有不少经销商开始尝试做自有品牌了。
2.平台化的分销能力
多增加一个品牌，必然会增加一部分销量，这个逻辑是成立的。
新经销在之前的文章《经销商为什么不赚钱？》里面提到过这个逻辑，但也提到，“服务10个品牌和服务100个品牌，虽然是简单的数量差异，而背后是生意结构的改变。”
单看分销层面，如果没有数字化赋能，绝大多数经销商是没有匹配分销100个品牌的能力的。
原因在哪？
分销10个品牌，经销商可以通过对业务员的管理，去实现商品的分销，依靠人力可以解决的。
分销100个品牌，靠人力基本没戏。可能有经销商会说，我每个厂家都会有业务员支持，分销没有问题。
但即使有足够的业务员，经销商也很难有时间和精力去管理。
而数字化的作用就是在帮助经销商建立平台化的分销，让商品线上化，某种意义上让经销商的分销能力得到无限放大，经销商不需要用庞大的人力去维持市场的运营。
经销商重点要做的是，品类和品牌的线上管理，帮助终端精准匹配商品即可，以及订单的即时履约。
3. 市场的服务能力
过去经销商对市场的服务，大多停留在铺货卖货，再进一步，就是做些生动化陈列。
但现在，这些远远不够。不能只依靠铺货、终端陈列等传统动销动作，而要把市场服务的重点转换到用新的数字化手段有效帮助终端动销。
比如门店如何分级分类？试销什么样的产品？需要怎样的促销策略？费用投入多少合适...
这些更深层的问题，都要经销商通过数字化，去分析，去决策，去服务于市场。
在当下的市场环境，经销商真的必须要用技术来完成对自身生意的改造，然后来实现扩张。
中国的商贸流通领域，在大鱼吃小鱼的趋势下，已经非常内卷了。
经销商进行数字化在此过程中也是一个机会，宜早不宜晚，谁先做，谁就能更早建立用户体验，领先竞争对手一步。