经销商数字化,到底是什么样的数字化?
转摘经销商需要数字化吗?
数字化不是一个选择题,而是一个必做题。
先看两个案例:
前段时间,某个县级市场调研,和当地两位日化经销商聊了聊他们的生意。
第一位经销商,从95年开始做生意,10年生意规模达到1000万,到21年生意规模降至800万。生意经营一直沿用过去的操作模式,以人为驱动为主。
第二位经销商,80后,2014年从货车司机转行商贸,2021年,生意增长到3000万左右。在创业第二年,就开始着手数字化建设,将生意全部在线化。
传统经销商之所以传统,是因为其模式的固化和效率的低下。
不是说过去的经营模式不好,而是在当前的市场环境下,人为驱动的效率满足不了生意的发展。
对于经销商来说,从人为驱动转为数字驱动,用更高的效率取代低效,是一段必经之路。
![图片关键词](https://pics6.baidu.com/feed/e7cd7b899e510fb3e93fedfb0916499fd1430c6c.png?token=401a8dcdfe90c88466171ba3b42f2a50)
数字化是经销商发展的必然结果
数据的颗粒度和生意的规模,往往是正相关的。
现在年销售额多少?覆盖了多少家门店?不同门店的类型各有多少家?
![图片关键词](https://pics7.baidu.com/feed/b58f8c5494eef01f949481d35adb182fbd317dd0.jpeg?token=e6c762ab74a6dab61f7ce3f4f0772a13)
作为一家商贸公司的管理者,这些应该是最基础的数据,毕竟是生意的来源。但从回答的结果中,可以看到一些端倪。
大多数处在一两千万规模的经销商,对日常的经营数据很模糊。回答大多是,没具体统计,应该有一千万左右,门店大概五六百家。
生意具备一定规模,体量达到五千万上下的经销商,对日常的经营数据是有敏锐感知的。
回答问题前,他们的第一反应是打开手机,看系统上的数据。比如年销售额8000万,传统渠道1392家,KA卖场20家,便利店300家等。
生意规模过亿的经销商,往往回答得更细。比如传统渠道4000家,A类、B类、C类门店各占比多少;KA卖场50家,各连锁系统各有多少家等。
甚至还会有更深层次的分析,比如各门店的费效比,各门店试销的SKU,门店的促销效果等等。
表面上看,是数据颗粒度的问题,但是深层去想,其实是对于数据的获取与应用能力,以及对生意思考的深度。
从这个维度看,经销商规模化发展,数字化是必须要做的一件事。
![图片关键词](https://pics4.baidu.com/feed/0bd162d9f2d3572c0dad65b03436e22d62d0c33b.png?token=2bdb5c4ac46e48f9155f02b7a721ef0e)
经销商在数字化上的几个误区
经销商的数字化,大致可以分为三个阶段。
第一个阶段,信息数字化。经销商对数字工具的应用,基本体现在简单的进销存和财务管理维度,以及薪资考核和工作打卡等。
第二个阶段,业务数字化。经销商已经把日常业务和数字化联系起来,商品在线、人员在线、订单在线、费用在线、客户在线。
经销商的数据颗粒度更细致,数据有了基础沉淀,会对数据进行简单分析,比如各渠道销量占比、单店产出、费效比等等。
![图片关键词](https://pics1.baidu.com/feed/d833c895d143ad4b8a7e24513b27dba5a50f06fa.jpeg?token=3aff2c3d07dae5dc2db3931e9123870f)
第三个阶段,经营数字化。业务和数据高度融合,经销商所有的决策不再简单“拍脑门”决定,而是基于对数据的深度分析,制定生意策略。
把数据价值转变成业务价值,比如门店的分级分类、生意的年季月度规划等。
很多区域头部的经销商已经走到的第三阶段,数字化程度非常高。但在低线市场,很多经销商的数字化在探索过程中,走进一些误区,推进受阻。
其中比较常见的几个误区:
1)员工抵触情绪大,推进迟缓
很多经销商反映,在推行数字化过程中,来自员工的阻力很大。数字化意味着业务逐渐透明,过去业务员一些“搞钱”的小动作,比如虚假开单、赚促销费用等,都没办法继续。
作为既得利益者,数字化会降低他们的收益,自然肯定找各种理由抵制,比如不会用软件,浪费时间等等。
有些经销商在面对这样的情况时,决心不够,没有强制性要求员工,导致数字化进程推进缓慢。
这种思想显然是不对的,当经销商认识到数字化建设是一道必做题之后,就要意识到会有短期的动荡,要采取“铁腕手段”执行。
2)把数字化工具当成“监视机器”
经销商数字化,是工具的赋能,让业务员日常工作能更简单高效,生意效率更高。
但在实践过程中,很多经销商把工具变成了一个监视业务员工作的“监视机器”,实时定位、门头拍照、按时打卡等。
业务员每天的工作是拜访客户,做维护拿订单,但现在必须要按照要求,每天固定要定位打卡二三十家门店,还要拍照上传。
表面上看,业务员的拜访数量有所增长,老板也能实时监督,但实际上浪费的大量有效时间,更多的是做了无用功,订单效率反而会下降,还有引起业务员的反感。
数字化赋能,不是增加员工负担,而是通过数据的直观体现,帮助员工更快更高效的服务终端。比如新品推广,通过门店的销售数据,帮助业务员筛选适合推广的门店。
3)经销商数字化的主导对象不清晰
经销商的数字化一般分为两种,一种是以厂家为主导的数字化,一种是以经销商为主导的数字化。
如果是代理单一品牌的经销商,日常的所有经营都是围绕单一品牌经营展开,其数字化由厂家主导是没有问题的。
但绝大多数经销商,是多品牌经营,各品牌的经营指标都是不同的,如果由品牌商来主导,数据很难形成统一,不利于经销商数字化经营。
其次,经销商不可能让业务员和终端老板的手机去下载数十个品牌的APP。
因此,对于经销商来说,数字化一定要由谁主导,要以自身业务数字化需求为目的,去做判断。
![图片关键词](https://pics3.baidu.com/feed/d833c895d143ad4b97b71a113e27dba5a50f0671.png?token=700d1d2e39240b84a7f3e5dbfa7d9de7)
经销商数字化重点要建设的几种能力
确实,在当下的市场环境下,很多经销商已经意识到数字化的重要性。那么,经销商数字化的重点是建设哪些维度的能力?
1.渠道的强掌控能力
数字化某种意义上,其实帮助经销商摆脱了对厂家的依赖。
过去经销商依靠的是品牌,门店看中的也是品牌,因为大品牌好动销,导致很多经销商被品牌商绑架,只能被动执行品牌商要求的动作,将极大的销售压力都给到经销商。
数字化的出现,逐渐改变了这种情况。经销商可以通过门店数据,去分析门店哪些产品适合动销,并不一定需要大品牌,而是消费者有购买意愿的品牌。
通过这种数据分析,经销商可以针对性去上游供应链找产品,这种产品不一定要是一线品牌,也可以是底线品牌,甚至是代工的自由产品。
这也是为什么近几年,我们发现有很多经销商其实已经对品牌没有依赖,对于一些过于强势的品牌直接切掉,甚至有不少经销商开始尝试做自有品牌了。
2.平台化的分销能力
多增加一个品牌,必然会增加一部分销量,这个逻辑是成立的。
新经销在之前的文章《经销商为什么不赚钱?》里面提到过这个逻辑,但也提到,“服务10个品牌和服务100个品牌,虽然是简单的数量差异,而背后是生意结构的改变。”
单看分销层面,如果没有数字化赋能,绝大多数经销商是没有匹配分销100个品牌的能力的。
原因在哪?
分销10个品牌,经销商可以通过对业务员的管理,去实现商品的分销,依靠人力可以解决的。
分销100个品牌,靠人力基本没戏。可能有经销商会说,我每个厂家都会有业务员支持,分销没有问题。
但即使有足够的业务员,经销商也很难有时间和精力去管理。
而数字化的作用就是在帮助经销商建立平台化的分销,让商品线上化,某种意义上让经销商的分销能力得到无限放大,经销商不需要用庞大的人力去维持市场的运营。
经销商重点要做的是,品类和品牌的线上管理,帮助终端精准匹配商品即可,以及订单的即时履约。
3. 市场的服务能力
过去经销商对市场的服务,大多停留在铺货卖货,再进一步,就是做些生动化陈列。
但现在,这些远远不够。不能只依靠铺货、终端陈列等传统动销动作,而要把市场服务的重点转换到用新的数字化手段有效帮助终端动销。
比如门店如何分级分类?试销什么样的产品?需要怎样的促销策略?费用投入多少合适...
这些更深层的问题,都要经销商通过数字化,去分析,去决策,去服务于市场。
在当下的市场环境,经销商真的必须要用技术来完成对自身生意的改造,然后来实现扩张。
中国的商贸流通领域,在大鱼吃小鱼的趋势下,已经非常内卷了。
经销商进行数字化在此过程中也是一个机会,宜早不宜晚,谁先做,谁就能更早建立用户体验,领先竞争对手一步。